「為什麼世界上最有影響力的慈善組織，不是起源於臺北或高雄，而是在花蓮這個偏僻小鎮？」7月16日晚間，華中師範大學社會學院教授李鎮邦在靜思精舍舉行的慈濟研究系列講座中，拋出這個發人深省的問題。
李鎮邦教授帶著他的新書《慈濟的興起——全球佛教運動的塑造過程》（The Rise of Tzu Chi：The Making of a Global Buddhist Movement），以社會學家的視角，解讀慈濟背後的組織密碼。他用一個有趣的數據來形容：「慈濟在1979年時，募款數額的年平均成長率達到48.7%，遠超過同年代全國經濟成長率最高峰的13%。這是另一個臺灣奇蹟！」
「後山」的地理優勢：看似劣勢的絕佳選擇
李教授的研究重新省思了傳統創業理論。按照一般商學院的企業家理論，成功的組織應該選擇資源豐富、人際網絡密集的大都市。但慈濟卻反其道而行，選擇了看似資源稀缺的東部。
「李壽全的『盤山過嶺』這首歌，清楚地描述了慈濟的地理DNA：『臺灣東邊的海岸，日頭浮海先照著山，人口無多、人講後山、尚欠病院起在這』。」李教授引用歌詞，生動地描繪出東部的地理特色。
然而，這個選擇並非偶然。李教授透過文獻資料發現，證嚴上人和修道法師當年對於選擇志業地點有清楚的認識和考量。「上人其實在臺東待過，但最終沒有選擇臺東。」李教授從前人的訪談記錄中發現，上人當時覺得臺東都蘭地區「風沙太大，難以長期發展」，經過多次考量，最後選擇了花蓮。這個決定背後還有重要的社會網絡因素，包括當時的許聰敏居士及其佛教法脈的連結，這些都為慈濟在花蓮的發展提供了重要的基礎。
經過深入的統計分析，李教授發現花蓮擁有三個獨特優勢：第一，1960-1970年代花蓮市是全臺灣服務業比例最高的城市，接近七成居民從事服務業，而服務業從業人員正是最容易參與慈善活動的群體。第二，花蓮的「宗教生態」中，漢人佛教寺廟相對稀少，主要由基督教和天主教占主導地位，這給新興的佛教組織提供了發展空間，不需要受到諸多佛教傳統的拘束。第三，花蓮擁有獨特的「社群意識」，而地方報的存活率是重要指標之一，相對其他縣市的地方報都大量夭折，花蓮更生日報從1970年代存活至今，存活率百分之百。
「鍛造組織」：122位早期委員的團隊組成
李教授特別強調慈濟早期的「組織鍛造」過程。他分析了122位早期委員的詳細資料，發現慈濟從一開始就不是「有錢人的運動」，而是一個跨越階級、職業多元的組織。
（李教授的書中繪製最初的122位慈濟委員的背景，橫跨佛教網絡、親屬網絡、企業網絡與政府網絡）
「慈濟的『烙印效應』非常重要。如果慈濟一開始就是有錢人的運動，可能在1979年就『躺平』了，不會有後來興建慈濟醫院的運動。」李教授用幽默的「躺平」一詞，說明了組織初期多元化的深遠影響。
更令人印象深刻的是，證嚴上人要求委員們進行「草根個案工作」，親自到貧困家庭中掃廁所、做家事。「有些很有錢的師姊們，上人一樣叫她們去個案裡面看人家廁所、幫人家掃地，這簡直是不可思議的事情！」李教授感嘆道，當時志工展開的個案工作的資料與方法，有許多就是早期社工的內容，但當時卻是自然而然的發展起來。
與談中，慈濟大學林建德教授指出，慈濟以「戒為制度、愛為管理」，展現東方哲學的「聖格領導」特色。他期待這本側重早期慈善與醫療的新書作為「第一部曲」，未來有第二、三部曲，觸及教育與人文，展現上人創辦志業「四大一體，四大合一」的理念。回顧過去並展望未來，慈濟基金會副執行長何日生教授指出，慈濟能不斷壯大，靠的是宗教情懷與「邊界模糊」策略，歡迎不同背景的人參與，同時清楚守護核心信念。他強調，任何規則的背後都要有愛和信念，避免組織在成長過程中失去溫度，如此方能擁抱多元，化解差異，讓每位進入慈濟的人，都能以歡喜的心，共同創造更大的善。
建院運動：從「地方性」到「全球性」的關鍵轉折
李教授將慈濟建院運動（向大眾募款興建花蓮慈濟醫院）稱為「critical event」（關鍵事件），認為這是慈濟從地方慈善組織蛻變為全球性組織的重要轉折點，也是證嚴上人展現「聖格（charisma）領導」的關鍵時刻。
「1979年的慈濟已經是全臺灣第二大慈善組織，年度花費8000萬，完全可以『躺平』享受成果。但為什麼還要冒險建院？」李教授提出了這個「理所當然」背後的深刻問題。
建院運動的成功在於採取了「眾籌」模式，不同於其他同時期的建院計畫。李教授比較了佛教蓮社、北港朝天宮和慈濟的三個建院案例，發現只有慈濟成功建院並找到醫生。朝天宮雖然有錢蓋醫院，但找不到醫生願意來；佛教蓮社一開始就專注於立法委員與政治人物網絡，而單一網絡很難支撐長期發展。
「慈濟甚至說服臺大醫學院，讓醫生到花蓮慈濟服務就比照去邦交國服務，給等價的實習學分。」李教授對慈濟的談判和學習能力讚歎不已。
意外的全球化：從海嘯現場到國際認證
李教授的研究緣起於一個偶然的機會。20年前，他作為大學生參加東南亞海嘯賑災，在印尼美拉坡（Meulaboh）這個「海角天涯」的小鎮，意外發現了慈濟的臨時服務點。
（班達亞齊和美拉坡在印尼亞齊的位置）
「那時候全世界的慈善組織幾乎都集中在（北部的）班達亞齊，只有慈濟出現在（西南邊的）美拉坡這個偏僻小鎮。而且通往美拉坡的路還有地方軍事團體占據，慈濟竟然透過金光集團和新加坡軍方的合作，把救護車和其他物資都運進去。」這個經歷讓李教授深深震撼於慈濟的組織動員能力。
（李鎮邦老師當年在美拉坡拍攝到的慈濟人）
慈濟的國際化成功可以從一個具體例子看出：在美國的『全美急難救助志工組織』（Voluntary Organizations Active in Disaster，VOAD）中，慈濟能夠與美國紅十字會、救世軍等知名組織並列成為正式成員，這意味著在災難發生時，慈濟擁有直接進入災區、與聯邦緊急應變總署（FEMA）協調合作的資格，且是少數獲此殊榮的亞洲組織。
李教授的研究緣起於一個偶然的機會。20年前，他作為大學生參加東南亞海嘯賑災，在印尼美拉坡（Meulaboh）這個「海角天涯」的小鎮，意外發現了慈濟的臨時服務點。
（「全美急難救助志工組織」網站截圖）
李教授特別提到1992年洛杉磯暴動時的一個故事：一位華人吳女士被暴動的非裔青年們攔下，但其中一位似乎辨認出她的身分，就又放她通過。吳女士回家後，告訴非裔的家庭幫傭這段過程，才知道，「我們社群中的很多朋友受到你們的幫助，所以知道慈濟是好人。」當時慈濟設立了一個獎學金，專門給非裔女性，有許多修習護理，並在醫院找到穩定的工作。這個故事展現了慈濟國際化的深度影響，也正當化了慈濟繼續走向國際化的行動。
學者對話：「聖格領導」與「邊界模糊」的智慧
講座後的與談環節同樣精彩。慈濟大學宗教與人文研究所所長林建德教授從佛教哲學角度回應，認為慈濟展現了「聖格領導」的特色，兼具「領導權威性」與「組織多元性」。
「證嚴上人所說的『以戒為制度，以愛為管理』，這是一種自我管理、自我領導的模式，具有佛教特色和東方哲學思維。」林教授強調，這種領導方式有別於西方的組織管理理論。
慈濟基金會副執行長何日生教授則提出了一個深刻的挑戰：「邊界模糊讓各種人都能進入慈濟，但如何在開放的同時維持核心信念和工作？」
李教授回應指出，所有偉大組織都面臨「寡頭鐵律」的挑戰，最終可能發展成寡頭政治。要避免這種風險，關鍵在於設立清楚的「護欄」，讓核心領導者時刻警惕組織是否偏離初衷。
「組織要避免被『奪舍』，就像靈魂被替換一樣。原本為了善而成立的組織，最後可能只是追逐KPI和募款數量。」李教授用生動的比喻説明組織使命偏移的危險。
（與談時間，由左至右為林建德老師、李鎮邦老師、何日生老師）
慈濟發展的核心動力：宗教情懷與社會服務
何日生教授從慈濟實務工作者的角度，提出了五個關鍵觀察來回應李教授的研究發現。他認為，慈濟能夠持續發展的根本原因在於「社會性的服務吸引各階層的人士進到慈濟」，而背後的驅動力則是深厚的「宗教情懷」。
「為什麼我們在1979年已經有千萬規模卻沒有停下來『躺平』？」何教授呼應李教授的疑問，「因為『眾生度不盡，虛空有盡，我願無窮』，宗教情懷是慈濟不斷擴大影響力的核心力量。」這正解釋了慈濟為何能在成功後仍選擇更艱難的建院之路。
何教授特別強調「邊界模糊」是慈濟擴展的關鍵策略，「讓各種背景的人都能進來參與，雖然邊界模糊，但核心工作和核心信念卻非常清楚。」同時，慈濟能夠「讓每一個進入的人都感受到歡喜」，這種參與者的正向體驗成為組織凝聚力的重要來源。
慈濟的未來挑戰：在開放中堅守初心
然而，何教授也坦承現代慈濟面臨的核心挑戰：「如何在邊界模糊、組織開放的同時，又能維持核心信念和核心工作？」這個問題觸及了所有成長中組織都會遇到的根本困境。
李教授回應指出，關鍵在於設立清楚的「護欄」，避免組織被「奪舍」——「原本為了善而成立的組織，最後可能只是追逐KPI和募款數量。」他強調核心領導者必須時刻警惕組織是否偏離初衷。
林建德教授從佛教哲學角度補充：「大乘佛法的推展必然會有邊界模糊的現象，因為要普度眾生，各式各樣的人都會有。這就是『二諦圓融』：世俗諦適應眾生需求，勝義諦維持主體精神。」
何教授最終提出了慈濟未來發展的關鍵原則：「邊界還要再更擴大，要用愛擴大，用信念擴大，用信念和愛來表達原則。」他認為，任何規則和身份識別背後，都應該代表著慈濟的信念和愛，避免組織在成長過程中失去溫度。
李教授的研究聚焦於慈濟的早期發展，但慈濟已邁入第60年。林建德教授認為，這本著作可視為慈濟研究的「第一部曲」，「慈濟的興起不只是一個團體的興起，而是人類良善與新文明的興起，是新時代『文藝復興』的開展。」林教授提出共勉，未來的著作不只側重早期慈善與醫療的發展，更能觸及慈濟四大志業中的教育與人文，因為「四大一體，四大合一」始終是證嚴上人創辦志業的理念，這也與上人「善門入佛門」的哲學思想密切相關。
這場講座揭示了一個深刻的啟示：真正偉大的組織不是建立在排斥差異的基礎上，而是在保持核心信念的同時，擁抱多元、化解差異，用愛與智慧創造更大的善。正如李教授所言：「對崇高價值有認同的一群人，圍繞著具有遠見和組織才能的領導者，如何不斷將異質性的網絡資源融合為一體。」
（會後大合照）